企业干部管理制度规范 企业领导干部的管理制度

企业干部是企业发展的核心力量与中坚骨干，其管理水平直接关系到企业战略的执行与目标的实现。为规范干部管理，建立科学、公正、高效的选人用人机制，激发干部队伍的活力与创造力，制定《企业干部管理制度》至关重要。本制度旨在明确干部权责，优化队伍结构，为企业战略目标提供坚实的人才保障。下文将呈现数篇不同侧重点的制度范文，以供参考。

篇一：《企业干部管理制度》

第一章 总则

第一条 目的与依据
为规范本公司干部管理工作，建立一支政治素质高、业务能力强、管理水平优、作风过硬、廉洁奉公的干部队伍，保障公司战略目标的顺利实现，依据国家相关法律法规及公司《章程》，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条 定义与范围
本制度所称干部，是指在公司内担任各部门、分（子）公司、项目部等单位中层及以上管理职务，并行使相应管理职权、承担相应管理责任的员工。具体范围包括但不限于：公司高层管理人员（副总经理及以上）、各职能中心/部门负责人、各分（子）公司负责人、关键项目负责人以及经公司认定的其他核心管理岗位人员。

第三条 基本原则
公司干部管理遵循以下基本原则：
一、党管干部原则：坚持和加强党对干部工作的全面领导，保证干部队伍建设的正确方向。
二、德才兼备、以德为先原则：选拔和任用干部，既要看才，更要看德，把政治品德和职业操守放在首位。
三、注重实绩、群众公认原则：以干部在工作岗位上创造的实际业绩作为衡量和评价的主要标准，注重听取广大员工的意见。
四、公开、公平、公正、竞争、择优原则：建立健全科学的选拔任用机制，拓宽选人视野，让最适合的人到最适合的岗位。
五、依法管理、权责统一原则：干部的选拔、任用、考核、奖惩等均须按规定程序进行，明确干部权责，确保有权必有责、用权受监督、失责必追究。
六、培养与使用相结合原则：注重对干部的培养和锻炼，建立干部梯队，实现干部队伍的可持续发展。

第二章 岗位与职责管理

第四条 岗位设置
公司根据战略发展需要和组织架构，科学设置干部岗位。各岗位应有明确的《岗位说明书》，详细界定岗位名称、职级、汇报关系、岗位职责、任职资格、核心能力要求等。岗位设置的调整与变更，需经过公司人力资源部门审核及管理层审批。

第五条 职责界定
各级干部必须明确自身的核心职责，主要包括：
一、战略执行：深刻理解并坚决执行公司战略决策，将公司目标分解为本单位、本部门的工作计划，并组织实施。
二、团队管理：负责本单位、本部门的团队建设，包括人员配置、工作分配、绩效管理、员工激励与培养，打造高绩效团队。
三、业务运营：领导本单位、本部门的日常业务运营，确保各项工作高效、有序开展，达成业务目标。
四、资源协调：有效整合与调动内外部资源，解决工作中遇到的困难和问题。
五、风险管控：识别并防范本业务领域的经营风险、管理风险和廉洁风险。
六、文化传承：以身作则，践行并传播公司核心价值观，营造积极向上的组织氛围。

第三章 干部的选拔与任用

第六条 任职资格
担任公司干部，必须具备以下基本条件：
一、政治素质：认同公司文化和价值观，具有强烈的事业心、责任感和集体荣誉感。
二、道德品质：品行端正，廉洁自律，作风正派，勇于担当。
三、能力要求：具备履行岗位职责所需的专业知识、组织领导能力、决策判断能力、沟通协调能力和创新能力。
四、工作经验：具备与所任职务相关的从业经历和管理经验。具体年限要求见各岗位《岗位说明书》。
五、身心健康：具有能够正常履行职责的身体条件和心理素质。

第七条 选拔方式
干部选拔采取内部培养提拔为主、外部引进为辅的方式。
一、内部选拔：主要通过竞争上岗、公开选聘、组织考察推荐等方式进行。
二、外部引进：对于公司内部暂无合适人选的关键岗位或特殊专业岗位，可面向社会公开招聘。

第八条 选拔程序
干部选拔任用，必须严格履行以下程序：
一、动议：由用人部门或分管领导根据工作需要，提出干部选拔任用动议，并向人力资源部门提交书面申请。
二、民主推荐：在一定范围内通过会议推荐、个别谈话推荐等方式，产生初步人选。
三、资格审查：人力资源部门会同相关部门，对初步人选的任职资格、过往业绩、廉洁情况等进行严格审查。
四、组织考察：成立考察组，通过民主测评、个别谈话、查阅资料、实地走访等方式，全面深入地了解考察对象的德、能、勤、绩、廉等情况。
五、讨论决定：公司干部管理委员会或相应决策机构，在听取考察情况汇报的基础上，集体讨论，形成任用建议。
六、任前公示：对拟提拔任用的干部人选，在公司内部进行为期不少于五个工作日的公示，接受员工监督。
七、正式任命：公示结果不影响任职的，由公司正式下发任命文件。

第九条 试用期管理
新提拔或外部引进的干部，实行任职试用期制度，试用期一般为六个月至一年。试用期内，公司将对其进行重点考察和评估。试用期满，经考核合格者，正式任职；考核不合格者，免去试任职务，按原职级或根据实际情况另行安排工作。

第四章 干部的考核与评价

第十条 考核原则
干部考核坚持客观公正、注重实绩、全面评价、简便易行的原则，实行定量与定性相结合、年度考核与日常考察相结合的方法。

第十一条 考核内容
对干部的考核，主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
一、德：考核其政治品德、职业道德、社会公德和家庭美德。
二、能：考核其履行岗位职责的管理能力、业务能力和创新能力。
三、勤：考核其工作态度、敬业精神和工作投入度。
四、绩：考核其完成年度关键绩效指标（KPI）和重点工作任务的情况，以及对公司发展的贡献。
五、廉：考核其遵守廉洁自律各项规定的情况。

第十二条 考核周期与方式
干部考核分为年度考核、任期考核和专项考核。
一、年度考核：每年进行一次，作为干部奖惩、薪酬调整、职务升降的重要依据。
二、任期考核：干部在一个岗位任期届满时进行，全面评估其任期内的履职情况。
三、专项考核：根据公司重大项目或特定任务需要，对相关干部进行的过程性或阶段性考核。

第十三条 考核结果
考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个等次。考核结果将作为干部奖惩、培训、调整、免职、辞退的重要依据。
一、连续两年被评为“优秀”的，优先列为后备干部或提拔使用。
二、被评为“基本合格”的，对其进行诫勉谈话，限期改进。
三、被评为“不合格”的，或连续两年被评为“基本合格”的，视情况进行降职、免职或调整岗位处理。

第五章 干部的培养与发展

第十四条 培训体系
公司建立分层分类的干部培训体系，包括：
一、新任干部培训：对新提拔或新入职的干部，进行岗位适应性培训，内容包括公司文化、战略、管理制度、领导力基础等。
二、在职干部轮训：定期组织在职干部参加各类专题培训、研修班，更新知识结构，提升综合素质。
三、后备干部培养：制定专门的后备干部培养计划，通过“导师制”、项目实践、轮岗锻炼等方式，加速其成长。

第十五条 职业发展
公司为干部提供清晰的职业发展通道，包括管理通道和专业通道。鼓励干部根据自身特长和公司需要，规划职业生涯。公司通过岗位轮换、挂职锻炼、跨部门项目合作等方式，丰富干部工作经历，拓宽其发展空间。

第六章 干部的监督与纪律

第十六条 监督机制
建立健全对干部的监督体系，实行组织监督、群众监督、制度监督相结合。
一、干部必须定期向组织报告个人重大事项。
二、严格执行民主生活会、述职述廉等制度，主动接受评议和监督。
三、公司纪检监察部门负责对干部的履职行为和廉洁自律情况进行监督检查。

第十七条 行为准则
干部必须模范遵守国家法律法规和公司各项规章制度，并严格遵守以下行为准则：
一、忠于职守，勤勉尽责。
二、实事求是，不弄虚作假。
三、廉洁奉公，不以权谋私。
四、顾全大局，维护公司利益。
五、密切联系群众，关心员工疾苦。

第十八条 问责与处分
对违反纪律、失职渎职的干部，公司将视情节轻重，给予批评教育、诫勉谈话、通报批评、经济处罚、降职、免职、开除等相应处理。构成犯罪的，依法移交司法机关处理。

第七章 干部的离职与免职

第十九条 正常退出
干部因达到法定退休年龄、任期届满不再续任、个人申请辞职经批准、劳动合同到期不再续签等原因，按照公司规定程序办理离职或免职手续。

第二十条 问责免职与调整
干部出现下列情形之一的，应予以免职或调整岗位：
一、年度考核不合格或连续两年基本合格。
二、因工作失误或管理不善，给公司造成重大损失或恶劣影响。
三、因健康原因，长期无法正常履行工作职责。
四、经组织认定不适宜继续担任现职务的其他情况。

第八章 附则

第二十一条 本制度由公司人力资源部门负责解释。
第二十二条 本制度自发布之日起施行。以往相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。

篇二：《企业干部管理制度》

导言：构建基于能力与价值贡献的干部管理体系

为适应快速变化的市场环境和公司战略转型需求，打破传统论资排辈的管理模式，建立一个以能力为核心、以价值贡献为导向、充满活力的干部管理体系，特制定本制度。本制度旨在牵引全体管理者聚焦于能力提升和绩效创造，打造一支能打硬仗、善打胜仗的精英管理团队，为公司的持续增长提供核心动能。

第一部分：干部管理的核心理念与原则

1.1 价值导向原则：干部的选拔、评价、激励和淘汰，唯一的核心标准是其为公司创造的价值。价值贡献是衡量干部一切工作的出发点和落脚点。

1.2 能力驱动原则：干部的任用与发展，必须基于其所具备的、与岗位要求高度匹配的能力素质模型。我们坚信，卓越的能力是创造卓越绩效的基础。

1.3 动态管理原则：干部队伍不是一成不变的。公司将建立“能上能下、能进能出”的动态管理机制，对高绩效、高潜力的干部加速提拔，对不胜任、不作为的干部坚决调整，保持队伍的活力与战斗力。

1.4 发展赋能原则：公司视干部为最宝贵的资产，致力于为干部提供持续的学习和发展机会，通过赋能而非管控，激发其内在潜能，实现个人与公司的共同成长。

第二部分：干部能力素质模型（The Cadre Competency Model）

公司干部能力素质模型是干部选、育、用、留的基石，由三大模块构成：

2.1 核心领导力（Core Leadership Competencies）：所有干部必须具备的通用能力。
* 战略思维与执行力：能够洞察行业趋势，理解公司战略，并将其转化为可执行的行动计划，带领团队坚决达成目标。
* 团队建设与激励：善于识人、用人、育人，能够打造高凝聚力和战斗力的团队，并有效激发团队成员的积极性和创造力。
* 变革领导与创新：能够拥抱变化，在不确定的环境中发现机遇，勇于挑战现状，推动组织和业务的持续创新。
* 客户导向与价值创造：始终将客户放在首位，深刻理解客户需求，并以创造卓越客户价值为己任。

2.2 专业管理能力（Professional Management Competencies）：不同职能序列干部需具备的专业化管理技能。
* 例如，研发干部需具备技术洞察与项目管理能力；营销干部需具备市场分析与品牌运作能力；财务干部需具备资本运作与风险控制能力。具体内容由各职能条线另行细化。

2.3 个人特质与品格（Personal Traits & Character）：干部的底层素质与职业操守。
* 诚信正直：坚守职业道德底线，言行一致，诚实守信。
* 坚韧不拔：面对压力和挫折时，具备强大的心理承受能力和解决问题的毅力。
* 开放学习：拥有成长型思维，持续学习，乐于接受新知识、新思想。
* 担当精神：在关键时刻敢于负责，不推诿、不卸责。

第三部分：干部的选拔与任用：识别高潜质人才

3.1 人才盘点与继任计划：公司每年定期开展人才盘点，根据“业绩-潜力”九宫格，识别各层级的关键人才和高潜力后备干部，并针对核心岗位制定明确的继任计划。

3.2 多元化选拔渠道：
* 内部晋升：优先从高绩效、高潜力的后备人才库中选拔。
* 项目赛马：通过重大项目、攻坚任务，考察和选拔在实战中脱颖而出的人才，实现“从战争中选拔将军”。
* 公开竞聘：对部分关键岗位，实行内部公开竞聘，让有能力、有担当的员工有机会脱颖而出。
* 精准外部引进：对于战略发展急需的、内部暂时缺乏的顶尖人才，通过猎头等渠道进行精准引进。

3.3 科学的评估流程：
* 行为面试（BEI）：通过深入挖掘过往关键事件，评估候选人与能力素质模型的匹配度。
* 360度评估：从上级、同级、下级等多个维度，全面了解候选人的工作表现和领导风格。
* 评估中心技术：对高级别或关键岗位候选人，采用公文筐、无领导小组讨论、案例分析等综合评估方法，进行深度考察。

第四部分：干部的绩效管理与激励：驱动价值创造

4.1 目标管理（OKR/KPI）：干部绩效管理强调用目标牵引。年初，每位干部需与上级共同制定清晰、可衡量、有挑战性的年度绩效目标，并确保其与公司战略目标紧密对齐。

4.2 持续绩效沟通：摒弃“秋后算账”式的年度考核，强调上级与下属之间持续、坦诚的绩效沟通。定期进行一对一辅导，及时反馈，帮助干部解决问题、提升绩效。

4.3 结果导向的考核：年度考核以最终达成的绩效结果为核心依据，同时参考其在践行公司价值观和领导力方面的表现。考核结果强制分布，确保评价的区分度。

4.4 强关联的激励体系：
* 短期激励：年度奖金与个人及团队的绩效结果强挂钩，优秀者可以获得远超平均水平的奖励。
* 长期激励：对于核心骨干干部，实施股权激励、期权、限制性股票等长期激励计划，使其成为公司的“事业合伙人”，共享公司成长红利。
* 非物质激励：提供更具挑战性的工作机会、优先的晋升发展通道、公司级荣誉表彰等，满足干部的成就感和归属感。

第五部分：干部的培养与发展：赋能未来领导者

5.1 “领航”发展计划：针对不同层级的干部，设计体系化的领导力发展项目。
* 新锐计划：针对新晋升的基层管理者，聚焦于管理角色转换、团队管理基础技能。
* 中坚计划：针对中层管理者，聚焦于战略解码、跨部门协作、业务创新等能力。
* 领军计划：针对高层后备干部，聚焦于战略领导力、产业洞察、资本运作等企业家能力。

5.2 实践导向的培养方式：
* 轮岗锻炼：有计划地安排高潜力干部在不同业务单元、不同职能部门之间轮岗，拓宽视野，培养复合型管理能力。
* 导师制：为每一位关键后备干部配备一名资深高管作为导师，进行言传身教的辅导。
* 行动学习：围绕公司的真实业务挑战，组织干部团队进行课题研究，在解决实际问题的过程中提升能力。

第六部分：干部的监督与淘汰：保持组织健康

6.1 干部监察体系：设立独立的监察部门，建立并畅通员工举报渠道，对干部的廉洁自律、合规经营等行为进行严格监督，对任何违规违纪行为“零容忍”。

6.2 干部退出机制：
* 绩效淘汰：对于连续两个考核周期绩效结果为“待改进”或“不合格”的干部，启动“绩效改进计划（PIP）”。若改进无效，则坚决予以调岗、降职或淘汰。
* 能力不匹配调整：因组织变革或业务转型，导致干部能力无法胜任现岗位的，予以调整至更合适的岗位。
* 价值观不符“一票否决”：对于严重违背公司核心价值观，造成恶劣影响的干部，无论业绩多好，均予以免职处理。

结语

本制度旨在构建一个开放、流动、充满活力的干部生态系统。公司将持续投入资源，优化机制，确保每一位有能力、有担当、有贡献的干部都能在这个平台上施展才华，实现价值，与公司共创辉煌。

篇三：《企业干部管理制度》

一、 目的

为明确公司各级管理干部（以下简称“干部”）的选拔、任命、考核、培养及奖惩流程，确保管理工作规范化、标准化，打造一支高效、务实、忠诚的管理团队，特制定本操作手册式制度。

二、 适用范围

本制度适用于公司所有被正式任命为组长级及以上的管理人员。

三、 干部管理流程与细则

（一） 干部的选拔与任命流程

步骤1：岗位需求确认

• 当出现管理岗位空缺或新增管理岗位时，需求部门负责人需填写《管理岗位增补/空缺申请表》，详细说明岗位职责、任职要求、编制情况等。
• 申请表经分管副总审核后，提交至人力资源部。

步骤2：候选人来源

• 内部优先：人力资源部首先发布内部竞聘公告，鼓励符合条件的内部员工积极报名。内部竞聘是干部选拔的首选渠道。
• 外部招聘：若内部无合适人选，或岗位需要引入外部经验，则启动外部招聘程序。

步骤3：资格筛选与评估

• 简历筛选：人力资源部根据岗位要求，对所有候选人（内部/外部）进行初步筛选。
• 初试：由人力资源部进行，主要考察候选人的基本素质、职业动机、与公司文化的契合度。
• 复试：由用人部门负责人及分管副总共同进行，主要考察候选人的专业能力、管理思路和过往业绩。对于关键岗位，需增加更高层级领导或跨部门负责人参与面试。
• 背景调查：对最终候选人，人力资源部必须进行详尽的背景调查，核实其工作履历、工作表现、离职原因等信息的真实性。

步骤4：任命决策与公示

• 面试及背调通过后，人力-资源部汇总所有评估材料，形成《干部任命建议报告》，提交至公司总经理审批。
• 审批通过后，对拟任命的内部提拔干部，需在公司内部进行为期3-5个工作日的任前公示。
• 公示无异议，人力资源部正式发布《干部任命通知书》，明确其职位、级别、职责和生效日期。

步骤5：试用期（考察期）

• 新任命干部（包括内部提拔）均有3-6个月的试用/考察期。
• 在此期间，其直接上级需为其制定明确的《试用期工作目标与考核计划》，并定期进行辅导与评估。
• 试用期结束前，由直接上级、人力资源部共同对其进行转正评估。评估合格，正式任命；评估不合格，取消任命，返回原岗位或另行安排。

（二） 干部的日常考核办法

1. 考核周期：分为月度/季度过程考核和年度综合评定。

2. 考核内容构成（百分制）：

• 绩效指标（60%）：
  • 来源于年初签订的《年度绩效目标责任书》。
  • 指标应遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）。
  • 例如：销售部门负责人考核销售额、回款率、市场份额；生产部门负责人考核产量、质量合格率、成本控制。
• 管理行为（30%）：
  • 通过360度评估方式进行，由其上级、下属、合作部门同事共同打分。
  • 评估维度包括：团队管理、人才培养、跨部门协作、流程优化、问题解决等。
• 价值观践行（10%）：
  • 由其直接上级和人力资源部评定。
  • 主要考察其是否在日常工作中模范遵守公司制度，践行“客户第一、诚信、合作、担当”等核心价值观。

3. 考核结果应用：

• 薪酬挂钩：月度/季度绩效奖金根据当期考核分数计算发放。
• 年度调薪/晋升：年度综合评定结果是干部年度调薪、职位晋升或降级的主要依据。
• 评优评先：年度考核结果为“优秀”的干部，具备参评公司年度“优秀管理者”等荣誉的资格。
• 绩效改进：年度考核结果为“不合格”的干部，必须进入为期3个月的“绩效改进计划”，若仍无改善，则予以调岗或辞退。

（三） 干部的培养与发展机制

1. 岗位轮换：对于有发展潜力的核心干部，公司有计划地安排其在不同部门或岗位进行轮换，一般周期为1-2年，旨在培养其全局视野和综合能力。

2. 导师辅导：为新任干部或后备干部指派一名经验丰富的资深管理者作为导师，在工作方法、管理技能、职业发展等方面提供一对一的指导和帮助。

3. 培训支持：

• 内部培训：定期组织由公司高管或外部专家主讲的管理技能、领导力等系列培训课程。
• 外部深造：鼓励并支持优秀干部参加外部知名机构的管理课程（如EMBA、专题研修班等），公司按比例报销学习费用。

4. 后备干部梯队建设：

• 每年由各部门负责人推荐1-2名表现突出、有管理潜质的员工作为后备干部人选。
• 人力资源部建立“后备干部人才库”，为入库人员量身定制个人发展计划（IDP），并优先为其提供培训、轮岗、参与重大项目等发展机会。

（四） 干部的纪律与退出管理

1. 行为红线：
干部严禁出现以下行为，一经查实，立即免职，并视情节严重性追究其法律责任：

• 利用职权收受贿赂、侵占公司财产。
• 泄露公司商业机密或核心技术资料。
• 严重失职，给公司造成重大经济损失或声誉损害。
• 拉帮结派，破坏公司团结。
• 违反国家法律法规。

2. 干部退出：

• 主动辞职：干部因个人原因辞职，需提前30-60天（根据级别）提交书面申请，并按规定办理工作交接。
• 协商解除：因公司组织架构调整等原因导致岗位取消，公司将与干部协商解除劳动合同，并依法给予经济补偿。
• 绩效淘汰：如前述，因绩效不合格而被辞退。
• 违纪解职：因触犯“行为红线”而被公司单方面解除劳动合同。

四、 附则

本制度由人力资源部负责最终解释与修订。每年将根据公司发展情况及实施效果进行一次回顾与优化。