医院成本管理制度范文 医院成本核算管理制度范文

医院面临日益激烈的市场竞争和医疗体制改革的深化，成本控制与管理成为其生存和发展的关键。建立科学、规范的《医院成本管理制度》对于提高医院经济效益、优化资源配置、降低医疗费用、提升服务质量具有至关重要的意义。该制度的制定旨在明确成本管理的目标、原则、范围、方法和责任，推动医院向精细化管理转型。本文将呈现几篇不同侧重点的《医院成本管理制度》范文，以供参考。

篇一：《医院成本管理制度》

第一章 总则

第一条 为适应医疗卫生体制改革和现代医院管理制度的要求，加强医院经济管理，规范成本核算行为，有效控制和降低医疗成本，提高资源使用效率和医院整体效益，根据国家相关法律法规及行业管理规定，结合本院实际情况，制定本制度。

第二条 医院成本管理是指医院在提供医疗服务及其他相关活动过程中，对所发生的各种耗费进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，以达到优化资源配置、降低成本、提高效益目的的一系列管理活动。

第三条 医院成本管理的目标是：
（一）准确、及时、完整地核算医疗服务成本和医院整体运营成本。
（二）建立健全成本控制体系，有效降低不合理耗费，提高投入产出效益。
（三）为医院经营决策、预算管理、绩效考核、价格制定等提供科学依据。
（四）促进医疗资源的合理配置和有效利用，保障医疗质量和安全。
（五）增强全院职工的成本意识和节约意识，形成全员参与成本管理的良好氛围。

第四条 医院成本管理的原则：
（一）合法性原则：严格遵守国家财经法律法规和卫生行业管理规定。
（二）全面性原则：覆盖医院所有科室、所有业务活动及所有成本要素。
（三）精细化原则：成本核算力求准确、细致，成本控制落实到具体环节。
（四）效益性原则：以提高经济效益和社会效益为核心，兼顾成本与质量。
（五）责任制原则：明确各级各类人员在成本管理中的职责和权限。
（六）持续改进原则：根据内外部环境变化和管理需求，不断优化成本管理体系。

第五条 本制度适用于医院内所有部门、科室及全体员工。

第二章 组织机构与职责

第六条 医院成立成本管理委员会，作为医院成本管理的领导机构。
（一）组成：由院长任主任，分管财务、医疗、护理、后勤等院领导任副主任，成员包括财务科、医务科、护理部、药剂科、设备科、信息科、总务科、审计科及主要临床医技科室负责人。
（二）职责：
1. 审定医院成本管理制度及相关政策。
2. 审定医院年度成本预算和控制目标。
3. 听取和审议医院成本核算与分析报告。
4. 研究决定成本管理中的重大问题。
5. 指导、监督和考核全院成本管理工作。
6. 推动成本管理文化的建设。

第七条 财务科是医院成本管理的职能部门和日常办事机构。
（一）职责：
1. 负责拟定和修订医院成本管理制度及实施细则。
2. 负责组织全院成本核算的具体工作，收集、审核、汇总成本数据。
3. 负责编制医院成本预算，并对预算执行情况进行监控和分析。
4. 负责定期编制成本报表和成本分析报告，向成本管理委员会和院领导汇报。
5. 负责指导、培训各科室的成本核算和管理工作。
6. 负责成本信息的收集、整理、存储和保密工作。
7. 参与医院新增项目、新技术、新设备的成本效益分析。
8. 负责成本管理相关的档案管理。

第八条 各临床、医技科室是成本发生和控制的责任主体。
（一）职责：
1. 科室主任为本科室成本管理第一责任人。
2. 指定专人或兼职人员负责本科室的成本核算、数据填报和日常管理工作。
3. 严格执行医院成本管理制度和本科室成本控制目标。
4. 加强对药品、耗材、固定资产、能源等的使用管理，杜绝浪费。
5. 积极参与成本分析，提出降低成本、提高效益的合理化建议。
6. 配合财务科及相关部门做好成本核算和检查工作。
7. 对本科室发生的成本差异进行分析，并采取纠正措施。

第九条 其他职能部门（如药剂科、设备科、总务科、信息科、人力资源科等）根据其业务特点，在成本管理中承担相应职责。
（一）药剂科：负责药品采购、储存、发放环节的成本控制，优化库存结构，降低药品损耗。
（二）设备科：负责医疗设备采购论证、维护保养、合理使用和报废处置中的成本效益管理。
（三）总务科：负责水、电、气、暖等能源消耗的控制，以及办公用品、维修材料等的集约化管理。
（四）信息科：负责医院信息系统建设与维护，保障成本核算数据的准确性和及时性，并对信息系统相关成本进行控制。
（五）人力资源科：负责人力成本的预算与控制，优化人员结构，提高劳动效率。

第三章 成本核算范围与内容

第十条 成本核算范围包括医院为开展医疗服务、教学、科研及其他业务活动所发生的全部费用。

第十一条 成本核算对象：
（一）医院总成本。
（二）科室成本：包括临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政后勤类科室等。
（三）医疗服务项目成本：如门诊诊疗人次成本、住院床日成本、手术例次成本、各类检查治疗项目成本等。
（四）特定对象成本：根据管理需要，可对特定病种、特定技术、特定设备等进行成本核算。

第十二条 成本项目分类：
（一）按经济性质分类：
1. 人员经费：包括基本工资、绩效工资、津贴补贴、社会保障缴费、住房公积金、职工福利费等。
2. 药品费：指医疗活动中消耗的西药、中成药、中草药等费用。
3. 卫生材料费：指医疗活动中消耗的各种医用耗材、低值易耗品等费用。
4. 固定资产折旧费：指医院使用的房屋、建筑物、专用设备、通用设备等固定资产按规定计提的折旧。
5. 无形资产摊销：指医院使用的专利权、非专利技术、软件等无形资产按规定摊销的费用。
6. 提取医疗风险基金：按规定比例提取的用于医疗风险赔偿的基金。
7. 其他费用：包括水电费、燃料费、取暖费、办公费、差旅费、培训费、租赁费、维修费、利息支出、业务招待费、印刷费、通讯费、交通费、物业管理费、科研经费支出等。
（二）按与业务量的关系分类：
1. 变动成本：随业务量（如门诊人次、住院床日）增减而成正比例变动的成本，如药品费、卫生材料费中的大部分。
2. 固定成本：在一定业务量范围内，不随业务量增减而变动的成本，如固定资产折旧、房屋租赁费、管理人员工资等。
3. 混合成本：介于固定成本和变动成本之间，同时包含固定和变动两种因素的成本，如水电费、设备维修费等。
（三）按与核算对象的关系分类：
1. 直接成本：能够直接归属于某个成本核算对象的成本，如临床科室消耗的药品、卫生材料，直接从事医疗服务人员的工资等。
2. 间接成本：不能直接归属于某个成本核算对象，需要通过一定的分配方法分摊计入的成本，如行政管理部门费用、后勤保障部门费用等。

第十三条 成本核算期一般为一个月，与会计核算期间保持一致。年度终了进行年度成本汇总和分析。

第四章 成本核算方法

第十四条 成本归集与分配原则：
（一）实际发生原则：各项成本费用应按实际发生额计入，不得虚列、多列或少列。
（二）权责发生制原则：凡属于本期成本的费用，不论是否支付，均应计入本期成本；凡不属于本期成本的费用，即使已经支付，也不得计入本期成本。
（三）配比原则：特定期间的成本应与该期间的收入相配比。
（四）可追溯性原则：成本的归集和分配应有据可查，过程清晰。
（五）重要性原则：对于成本构成中占比重大的项目应重点核算和控制。

第十五条 直接成本的归集：
（一）人员经费：根据各科室人员编制、工资标准及实际发放情况直接计入相应科室成本。
（二）药品费、卫生材料费：根据科室领用出库记录，按实际消耗数量和加权平均单价等方法计入科室成本。鼓励推行跟台消耗、条码化管理等方式，实现精准归集。
（三）直接计提的固定资产折旧：对于专科专用设备，其折旧可直接计入使用科室成本。

第十六条 间接成本的分配：
（一）间接成本主要指医疗辅助类科室成本和行政后勤类科室成本。
（二）分配标准的选择：应选择与成本发生相关性强、易于量化、数据获取方便的标准。常用分配标准包括：
1. 人员数量或人员经费比例。
2. 建筑面积。
3. 设备原值或数量。
4. 服务量（如维修工时、供应物品数量）。
5. 收入比例或成本比例。
6. 用水量、用电量、用气量。
（三）分配方法：可采用直接分配法、交互分配法、顺序分配法（分步结转分摊法）、计划成本分配法等。医院应根据自身管理水平和信息系统支持能力选择合适的分配方法，并保持相对稳定。
1. 医疗辅助科室成本（如检验科、放射科、病理科、手术室、消毒供应中心等）：先归集本科室发生的直接成本，再将行政后勤部门成本分摊转入，形成完整成本后，按其提供的服务量（如检验项目数、检查人次数、手术例数、消毒包数等）向受益的临床科室和医技科室分配。
2. 行政后勤科室成本（如院办公室、财务科、人事科、总务科等）：先归集本科室发生的直接成本，然后按照一定的分配标准（如人员比例、面积比例等）向全院各业务科室（包括临床、医技、医疗辅助科室）分配。

第十七条 医疗服务项目成本核算：
在科室成本核算的基础上，选择一定数量、代表性强、对医院收入或成本影响较大的医疗服务项目进行成本核算。可采用作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）或分批（分项）成本法等方法，将科室成本进一步细化分解到具体的医疗服务项目。
（一）明确成本动因，将资源耗费与作业活动联系起来。
（二）收集各医疗服务项目消耗的直接资源（如特定耗材、人员工时）和间接资源。
（三）将间接成本按合理的成本动因分配率分配至各医疗服务项目。

第十八条 成本核算程序：
（一）费用要素的确认和计量：各部门按规定及时、准确填报各类原始凭证和消耗记录。
（二）成本数据的收集与审核：财务科定期收集各部门报送的成本数据和相关统计资料，并进行严格审核。
（三）直接成本的归集：将能够直接确认到各成本核算对象的费用直接计入。
（四）间接成本的分配：按照选定的分配标准和方法，将间接成本分摊计入各受益的成本核算对象。
（五）成本汇总与计算：汇总各项成本费用，计算出各科室成本、医疗项目成本等。
（六）编制成本报表：根据成本核算结果，编制各类成本报表。

第五章 成本控制与分析

第十九条 成本控制是指依据成本目标和预算，对医疗服务过程中发生的各项费用进行监督和限制，及时发现偏差，采取纠偏措施，确保成本控制在预定范围内的管理活动。

第二十条 成本控制的主要内容：
（一）人员成本控制：合理定岗定编，优化人员结构，提高劳动效率，控制不合理的人员增长。
（二）药品成本控制：加强合理用药管理，推行临床路径，优化药品采购和库存管理，控制药占比。
（三）卫生材料成本控制：规范高值耗材和普通耗材的使用，推行集中采购，加强出入库管理，减少损耗和浪费。
（四）固定资产使用成本控制：提高大型医疗设备的使用效率，加强维护保养，延长使用寿命，降低单位服务量的折旧和维修费用。
（五）能源及其他运营成本控制：推行节能降耗措施，加强办公用品、差旅费、招待费等行政费用的管理。

第二十一条 成本控制的方法：
（一）预算控制法：编制年度、季度、月度成本预算，将实际成本与预算进行比较，分析差异原因，采取改进措施。
（二）目标成本法：根据外部市场价格或内部经营目标确定目标成本，并以此为标准进行成本控制。
（三）标准成本法：为各项成本要素或作业活动制定标准成本，通过实际成本与标准成本的比较进行差异分析和控制。
（四）责任成本法：将成本控制责任落实到具体科室和个人，实行分级、分部门的成本责任管理。
（五）价值工程法：对产品或服务的功能与成本进行系统分析，以最低寿命周期成本实现必要功能。

第二十二条 成本分析是利用成本核算资料，对成本水平、成本结构、成本变动及其影响因素进行分析，评价成本计划和预算的执行情况，揭示成本升降的原因，为成本预测、决策和控制提供依据。

第二十三条 成本分析的主要内容：
（一）成本计划（预算）执行情况分析：分析实际成本与计划（预算）成本的差异，找出差异原因。
（二）成本构成分析：分析各项成本要素占总成本的比重及其变动情况，优化成本结构。
（三）主要医疗服务项目成本分析：分析重点项目成本水平、盈利能力及影响因素。
（四）科室成本效益分析：对各科室的投入与产出进行比较分析，评价其经济效益。
（五）本量利分析（保本点分析）：研究业务量、成本、利润之间的关系，为经营决策提供支持。
（六）趋势分析：将本期成本与历史同期、上期成本进行比较，分析成本变动趋势。
（七）对比分析：与同行业、同类型医院的成本水平进行对比，找出差距和改进方向。

第二十四条 成本分析报告：财务科应定期（至少每季度一次）向成本管理委员会和院领导提交详细的成本分析报告，报告内容应包括成本执行概况、主要差异及其原因分析、存在的问题及改进建议等。各成本责任科室也应定期进行本科室的成本分析。

第六章 预算管理

第二十五条 医院实行全面预算管理，成本预算是全面预算的重要组成部分。
（一）成本预算的编制应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。
（二）财务科根据医院年度发展规划、业务目标和历史成本数据，结合市场预测，提出年度成本总预算草案。
（三）各科室根据本科室业务计划和成本控制目标，编制本科室成本预算，报财务科审核汇总。
（四）财务科汇总编制全院成本预算，经成本管理委员会审议，报院长办公会或党委会批准后执行。

第二十六条 成本预算执行与监控：
（一）各科室应严格按照批准的成本预算执行，努力控制各项支出。
（二）财务科负责对全院成本预算的执行情况进行动态监控，定期向各科室反馈预算执行进度和差异情况。
（三）对于超预算或预算执行出现重大偏差的情况，应及时分析原因，并向成本管理委员会报告。

第二十七条 成本预算调整：
预算执行过程中，如因国家政策调整、市场发生重大变化或医院发展战略调整等不可预见因素导致预算确需调整的，应按规定程序报批。

第七章 绩效考核与奖惩

第二十八条 建立健全成本管理绩效考核体系，将成本控制目标完成情况纳入科室和员工的绩效考核范围。
（一）考核指标应科学合理、可量化、可操作，如科室成本总额控制率、单位业务量成本、药占比、耗材占比、人均创收、人均成本等。
（二）考核周期可与成本核算周期或医院整体绩效考核周期相一致。
（三）财务科会同人力资源科、医务科等相关部门负责制定具体考核办法和标准。

第二十九条 奖惩机制：
（一）对在成本管理工作中表现突出、成本控制成效显著的科室和个人，给予表彰和奖励。
（二）对未能完成成本控制目标，或因管理不善造成成本超支、资源浪费的科室和个人，根据情节轻重给予批评、经济处罚或行政处理。
（三）奖惩结果与科室绩效分配、员工评优评先、晋升晋级等挂钩。

第八章 制度的修订与解释

第三十条 本制度由医院成本管理委员会负责组织修订。财务科根据实际执行情况和管理需要，可适时提出修订建议。
第三十一条 本制度由财务科负责解释。

第九章 附则

第三十二条 本制度自发布之日起施行。医院原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第三十三条 各科室可根据本制度，结合本科室实际情况，制定相应的成本管理实施细则，报财务科备案。

篇二：《医院成本管理制度》（侧重作业成本法与精细化运营）

第一部分：总纲

第一条 制定目的与依据
为深化医院内部运营管理改革，提升经济运行质量，实现资源价值最大化，本院特引入并推行以作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）为核心的精细化成本管理制度。本制度旨在通过精确核算各项医疗服务作业成本，优化业务流程，强化成本控制，为医院战略决策提供精准数据支持。制定依据包括国家现行会计准则、医疗行业法规及本院发展战略。

第二条 适用范围与核心理念
本制度适用于医院所有产生经济耗费的部门、项目及作业活动。核心理念是以作业为中心，将间接费用和共同费用更准确地分配到最终的成本对象（如服务项目、病种、患者），实现“成本透明化、管理精细化、决策科学化”。

第三条 组织保障与职责分工

1. 成本管理领导小组：由院长牵头，财务、医疗、信息、运营等主要负责人组成，负责审批成本管理战略、重大政策，协调跨部门资源，监督整体实施效果。
2. 财务与运营管理部（成本中心）：作为制度推行的核心执行部门，负责：
   • 设计、维护和优化作业成本核算模型。
   • 组织作业识别、资源动因和作业动因的确认与更新。
   • 收集、处理、分析成本数据，编制各类精细化成本报告。
   • 培训各部门成本管理人员，提供技术支持。
   • 监控成本绩效，提出改进建议。
3. 各业务科室/部门（作业单元）：作为成本发生的源头和控制的末端，负责：
   • 配合进行本科室/部门内的作业分解、工时测定、资源消耗记录。
   • 准确提供与作业动因相关的数据。
   • 执行成本控制措施，参与成本改善项目。
   • 对本科室/部门的作业成本负责。
4. 信息技术部：负责提供作业成本核算所需的信息系统支持，保障数据采集的准确性、及时性和系统的稳定性，协助进行数据接口开发和数据仓库建设。

第二部分：作业成本核算体系构建

第四条 资源库的建立与成本归集

1. 资源识别与分类：将医院所有投入的经济资源（如人力、药品、耗材、设备、房屋、能源、信息系统等）进行详细分类，并建立电子化资源台账。
2. 直接资源成本归集：能够直接追溯到特定作业或成本对象的资源耗费，如特定手术使用的专用耗材、某项检查使用的特定试剂，应直接计入。
3. 间接资源成本归集：不能直接追溯的资源耗费，如行政管理人员薪酬、通用设备折旧、公共区域水电费等，先按部门或资源类别归集到一级资源库。

第五条 作业中心的划分与作业清单的梳理

1. 作业中心（Activity Center）的界定：根据医院业务流程和管理需要，将具有相似作业性质或消耗相似资源的部门或工作单元划分为作业中心。例如，门诊挂号收费作业中心、检验科标本处理作业中心、手术室麻醉作业中心等。
2. 作业清单（Activity Inventory）的编制：在各作业中心内部，通过流程分析、访谈、观察等方法，详细识别并描述各项具体的作业活动。作业应具有明确的起点、终点、输入、输出和操作流程。例如，“患者身份核对”、“静脉药物配置”、“影像设备参数调整”等。
3. 作业的分类：
   • 单位级作业：每次提供服务或生产产品都需执行的作业（如门诊诊查）。
   • 批次级作业：为一批服务或产品执行的作业（如一批标本的离心处理）。
   • 产品（服务）维持作业：为支持特定服务项目或产品线而进行的作业（如新医疗技术培训）。
   • 客户维持作业：为特定患者或患者群体提供的作业（如VIP患者建档）。
   • 设施维持作业：为维持医院整体运营能力而进行的作业（如医院整体安保）。

第六条 资源动因（Resource Driver）的选择与成本分配

1. 资源动因的定义：指将资源库中的资源成本分配到各个作业的依据或标准，它反映了各项作业对资源的需求程度。
2. 资源动因的选择原则：应选择与资源消耗最相关、最能反映因果关系、数据易于获取且成本效益高的动因。
3. 常用资源动因示例：
   • 人力资源：工时、人员数量、工资额。
   • 设备资源：设备使用时间、设备价值、维护次数。
   • 房屋资源：占用面积。
   • 信息资源：系统使用频率、数据存储量。
4. 分配过程：将一级资源库中的间接资源成本，按照选定的资源动因及其分配率，分配到各作业中心的各项作业中，形成各作业的成本。

第七条 作业动因（Activity Driver）的选择与成本分配

1. 作业动因的定义：指将各作业的成本进一步分配到最终成本对象（如医疗服务项目、病种、患者）的依据或标准，它反映了成本对象对作业的需求量。
2. 作业动因的选择原则：同资源动因选择原则，强调因果关系和计量准确性。
3. 常用作业动因示例：
   • 诊疗类作业：诊疗人次、操作次数。
   • 检查类作业：检查项目数、检查部位数。
   • 手术类作业：手术例数、手术时长、麻醉时长。
   • 护理类作业：护理时数、床日数。
   • 药品配置作业：处方数、药品品规数。
4. 作业成本率计算：作业成本率 = 作业总成本 / 作业动因总量。
5. 成本对象成本计算：成本对象消耗的某作业成本 = 该成本对象消耗的作业动因数量 × 该作业的作业成本率。最终成本对象的总成本是其消耗的所有相关作业成本之和。

第三部分：精细化成本控制与分析

第八条 基于作业的预算管理（ABB – Activity-Based Budgeting）

1. 预算编制：根据医院预测的业务量（如门诊人次、住院床日、手术例数），结合各成本对象对作业的需求量以及作业成本率，编制各作业的预算，并汇总形成部门预算和医院总预算。
2. 预算控制：将实际发生的作业成本与预算进行比较，分析差异原因，重点关注高成本作业和成本变动异常的作业。

第九条 作业成本分析与价值链优化

1. 高成本作业分析：识别成本最高或成本占比最大的作业，深入分析其构成和驱动因素，寻找降低成本的潜力。
2. 非增值作业识别与消除：通过流程分析，区分增值作业（直接为患者创造价值的作业）和非增值作业（不直接创造价值，甚至可能造成浪费的作业，如不必要的等待、重复操作、返工等），致力于减少或消除非增值作业。
3. 作业流程再造：对现有作业流程进行审视和优化，简化步骤，提高效率，降低资源消耗。例如，通过信息化手段优化挂号、缴费、取药流程，减少患者等待时间，也降低相应的人工作业成本。
4. 标杆管理：将本院关键作业的成本、效率与行业先进水平或其他优秀医院进行对比，找出差距，学习改进。

第十条 医疗服务项目与病种成本的精细化分析

1. 服务项目盈利性分析：精确核算各医疗服务项目的完全成本（包括直接成本和通过作业分摊的间接成本），结合收费价格，分析各项目的盈利能力或亏损情况，为价格调整、项目取舍、资源倾斜提供依据。
2. 病种成本分析：对重点病种（如DRG/DIP付费病种、常见病、多发病）进行全流程成本核算，分析不同治疗方案、不同路径下的成本差异，推动临床路径优化和规范化诊疗。
3. 患者成本分析：可根据需要，对特定患者群体（如VIP患者、疑难重症患者）或个体患者进行成本核算，为个性化服务定价、医保谈判提供支持。

第十一条 成本驱动因素分析与管理
深入分析影响各项作业成本的关键驱动因素，如工作量、流程复杂度、资源利用率、技术水平、人员技能等，并针对这些驱动因素制定管理策略。例如，通过培训提高人员技能可以减少操作失误，降低返工相关的作业成本。

第四部分：成本绩效评价与持续改进

第十二条 基于作业的绩效考核

1. 指标设定：将作业成本控制、作业效率、非增值作业削减等指标纳入相关部门和人员的绩效考核体系。
2. 责任落实：明确各作业中心负责人和关键岗位人员的成本责任。
3. 激励机制：对在作业成本管理和流程优化中做出显著贡献的部门和个人给予奖励。

第十三条 成本信息系统的支持
持续投入和完善支持作业成本核算的信息系统，确保数据采集的自动化和准确性，提高核算效率，支持多维度成本分析和报告。系统应能与HIS、LIS、PACS、ERP等系统有效集成。

第十四条 定期审视与更新机制
医院的业务流程、资源结构、作业内容等会随时间变化，因此：

1. 定期复核：至少每年对作业清单、资源动因、作业动因进行一次全面复核和更新，确保其适用性和准确性。
2. 动态调整：当医院组织结构、业务范围、技术手段发生重大变化时，应及时调整作业成本核算模型。

第十五条 制度的解释与修订
本制度由医院成本管理领导小组授权财务与运营管理部负责解释。制度在执行过程中，可根据实际情况和需要，按程序进行修订和完善。

第五部分：附则

第十六条 生效日期
本制度自医院正式发文公布之日起生效。原有相关成本管理规定与本制度不符的，以本制度为准。各部门应根据本制度精神，制定具体的实施细则。

篇三：《医院成本管理制度》（侧重预算控制与责任会计）

第一章：总则

第一条 制度宗旨
为强化医院内部经济管理，建立健全预算约束机制和成本责任体系，提高资源配置效率和使用效益，促进医院可持续发展，依据国家相关财经法规及医院管理规范，特制定本《医院成本管理制度》。本制度以全面预算管理为龙头，以责任会计为核心，旨在实现全员、全过程、全方位的成本控制。

第二条 基本原则

1. 预算导向原则：一切经济活动均须纳入预算管理，预算是成本控制和业绩评价的基本依据。
2. 责任明确原则：将成本指标分解落实到各责任中心，权责对等，使各级管理者对其可控成本负责。
3. 可控性原则：责任中心仅对其能力范围内可以控制的成本承担责任。
4. 例外管理原则：重点关注和分析预算执行中的重大或非正常差异，提高管理效率。
5. 激励约束并重原则：将预算完成情况与绩效考核紧密结合，奖优罚劣。
6. 全员参与原则：培养全体员工的成本意识，形成人人关心成本、控制成本的氛围。

第三条 适用范围
本制度适用于医院所有部门、科室（以下统称“责任中心”）及全体员工涉及的各项成本费用的预测、计划、控制、核算、分析与考核。

第二章：组织体系与职责

第四条 预算与成本管理委员会

1. 组成：院长任主任，分管财务、医疗、运营的院领导任副主任，成员包括财务部、医务部、护理部、药学部、设备管理部、后勤保障部、信息中心、审计部及主要临床医技科室负责人。
2. 主要职责：
   • 审定医院中长期及年度预算与成本管理目标、政策和制度。
   • 审批医院年度总预算、各责任中心预算方案。
   • 审议预算执行情况报告和成本分析报告，对重大预算差异做出决策。
   • 协调解决预算编制与执行过程中的重大问题。
   • 领导和监督全院的预算与成本管理工作，审批考核与奖惩方案。

第五条 财务部（预算与成本管理办公室）

1. 定位：医院预算与成本管理的日常职能部门和专业指导机构。
2. 主要职责：
   • 拟定医院预算与成本管理制度、实施细则及操作流程。
   • 组织编制医院年度预算草案，汇总、平衡各责任中心预算。
   • 指导、培训各责任中心的预算编制和成本核算工作。
   • 监控预算执行过程，收集、整理、核算成本数据。
   • 定期编制预算执行情况报告、成本分析报告，并提交管理层。
   • 负责责任会计体系的建立与维护，划分责任中心，界定可控成本。
   • 参与制定与预算和成本相关的绩效考核指标与奖惩办法。

第六条 责任中心

1. 划分：根据医院组织结构和管理需要，将医院划分为若干责任中心，一般可分为成本中心、利润中心（若适用）、收入中心。
   • 成本中心：仅对成本负责的单位，如多数行政后勤部门、部分医疗辅助科室。其考核重点是预算内成本的有效控制。
   • 收入中心：主要对收入负责的单位，如市场拓展部（若有）。其考核重点是收入目标的达成。
   • 利润中心：同时对收入和成本负责，并能考核其利润的单位，如多数临床科室、部分独立运营的医技科室。其考核重点是利润目标或边际贡献目标的达成。
2. 主要职责：
   • 各责任中心负责人为本中心预算与成本管理的第一责任人。
   • 根据医院总体目标和分配的预算指标，编制本中心详细预算。
   • 严格执行批准的预算，控制本中心可控成本的发生。
   • 建立健全本中心内部成本管理台账，准确记录各项消耗。
   • 定期分析本中心预算执行差异，提出改进措施并向上级报告。
   • 积极参与医院组织的成本控制活动，提出合理化建议。

第三章：全面预算管理

第七条 预算编制体系

1. 预算内容：
   • 业务预算：核心预算，包括门诊量预算、住院床日数预算、手术例数预算、各类检查治疗项目数量预算等。
   • 成本费用预算：在业务预算基础上，结合成本习性（固定、变动）和历史数据编制。包括：
     • 人员成本预算。
     • 药品成本预算。
     • 医用耗材成本预算。
     • 医疗设备折旧与维护预算。
     • 能源动力费预算。
     • 其他管理费用及运营费用预算。
   • 资本支出预算：大型设备购置、基建修缮等长期投资预算。
   • 财务预算：预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表（此部分更多由财务部统筹）。
2. 编制方法：
   • 固定预算：基于特定业务量水平编制，适用于业务量相对稳定的情况。
   • 弹性预算：针对一系列可能的业务量水平编制多套预算方案，或按成本性态将成本分解为固定部分和单位变动部分，实际发生时根据实际业务量调整预算。推荐使用弹性预算。
   • 零基预算：不以历史期成本为基础，一切从零开始分析每项活动的必要性和成本效益，确定预算额度。适用于某些特定费用项目或新设部门。
   • 滚动预算：将预算期与会计期脱钩，保持一个固定长度（如12个月）的预算期，每过一个月（或一季度），即在期末增加一个月（或一季度）的预算，使预算不断向前滚动。
3. 编制程序：“自上而下”的目标设定与“自下而上”的预算申报相结合。
   • 医院下达年度经营目标和预算控制总额。
   • 各责任中心根据分配的目标和本中心实际情况编制预算草案。
   • 财务部审核、汇总、平衡各责任中心预算，形成医院总预算草案。
   • 预算与成本管理委员会审议，院长办公会或党委会审批。

第八条 预算执行与控制

1. 预算下达：医院总预算批准后，应及时分解下达到各责任中心，作为其开展经济活动的依据。
2. 日常控制：
   • 授权控制：明确各级管理人员的支出审批权限。
   • 归口管理：各项费用支出按预算项目由相应责任中心或职能部门归口管理和控制。
   • 预警机制：财务部对预算执行情况进行实时或定期监控，对可能超支的项目及时发出预警。
   • 重大支出审批：超出预算或预算内但金额较大的支出，需履行特别审批程序。
3. 预算追加与调整：
   • 预算一经批准，原则上不予调整。
   • 确因国家政策、不可抗力或医院重大战略调整等因素导致预算无法执行的，责任中心可提出预算调整申请，说明理由和调整方案，按原预算审批程序报批。
   • 严禁无故或随意调整预算。

第九条 预算分析与报告

1. 定期分析：财务部和各责任中心应至少每月进行一次预算执行情况分析。
2. 分析内容：
   • 实际数与预算数的比较，计算差异额和差异率。
   • 分析差异原因（如业务量变动、价格变动、效率变动、管理因素等）。
   • 评价预算执行效果，总结经验教训。
   • 提出改进措施和下一期预算调整建议。
3. 报告制度：
   • 责任中心向财务部提交月度/季度预算执行分析报告。
   • 财务部汇总编制全院预算执行分析报告，提交预算与成本管理委员会和院领导。

第四章：责任会计制度

第十条 责任中心的成本核算

1. 可控成本与不可控成本的划分：
   • 可控成本：指在特定责任中心权限范围内，能够通过其决策和行动加以影响和控制的成本。
   • 不可控成本：指特定责任中心无法通过自身努力加以控制的成本（如上级分摊的间接费用、固定资产折旧中由医院统一计提的部分等）。
   • 责任会计的核心是考核责任中心的可控成本。
2. 成本归集：
   • 直接归属于某责任中心且由其控制的成本，直接计入该责任中心。
   • 间接费用（如水电、维修等）若能明确受益对象和控制责任，应尽可能量化分摊到责任中心，并明确其可控部分。
   • 对于由上级部门（如医院层面）统一发生的、下级责任中心无法控制的间接管理费用，在考核下级责任中心时，可作为参考或在计算完全成本时考虑，但不作为其主要考核内容。
3. 内部转移价格（若适用）：
   • 对于责任中心之间提供产品或服务的，应建立合理的内部转移价格制度，以公平反映各方贡献，正确计量责任中心业绩。
   • 内部转移价格可基于市场价格、协商价格或成本加成法制定。

第十一条 责任报告

1. 编制：财务部定期（通常每月）为各责任中心编制责任报告。
2. 内容：责任报告应清晰列示责任中心负责的可控成本的预算数、实际数、差异数及差异分析，也可包括相关的业务量指标和效率指标。报告格式应标准化、简明扼要。
3. 用途：责任报告是评价责任中心业绩、实施奖惩的主要依据。

第五章：成本控制的具体措施

第十二条 人力成本控制

1. 合理定岗定编，控制人员规模，优化人员结构。
2. 加强劳动纪律，提高出勤率和工时利用率。
3. 推行与绩效挂钩的薪酬体系，激励员工提高效率。
4. 加强培训，提高员工技能，减少因操作失误造成的浪费。

第十三条 药品与耗材成本控制

1. 严格执行药品和耗材集中招标采购制度，降低采购价格。
2. 加强合理用药管理，推行临床路径，控制贵重药品和高值耗材的不合理使用。
3. 优化库存管理，减少库存积压和过期损耗，推广条码化、精细化管理。
4. 规范领用制度，杜绝浪费和流失。

第十四条 固定资产与运营维护成本控制

1. 加强大型医疗设备的论证、采购和使用管理，提高设备利用率。
2. 做好设备日常维护保养，降低维修成本，延长使用寿命。
3. 推行节能降耗措施，控制水电、燃气等能源消耗。
4. 严格控制办公费、差旅费、招待费等行政管理费用。

第十五条 推动新技术与新方法的应用
鼓励采用成本效益更高的新技术、新材料、新疗法，以达到提高医疗质量同时控制成本的目的。对新项目引入进行严格的成本效益评估。

第六章：绩效考核与奖惩

第十六条 考核体系

1. 将预算完成率、可控成本降低率、单位业务量成本、主要成本项目（如药占比、耗材占比）控制情况等作为考核责任中心的主要指标。
2. 考核指标应量化、具体，并与责任中心的可控范围相匹配。
3. 财务部会同人力资源部、医务部等制定详细的考核办法。

第十七条 奖惩措施

1. 对严格执行预算、成本控制成效显著的责任中心及负责人、相关人员给予表彰和奖励（如绩效奖金上浮、评优等）。
2. 对预算执行不力、成本严重超支、造成浪费的责任中心及负责人、相关人员给予批评、通报、经济处罚（如绩效奖金下调、扣罚），甚至行政处分。
3. 考核结果作为责任中心负责人任免、晋升的重要参考依据。

第七章：附则

第十八条 制度的解释与修订
本制度由医院预算与成本管理委员会负责解释和修订。财务部可根据执行情况提出修订建议。

第十九条 生效执行
本制度自发布之日起施行。医院各责任中心应根据本制度要求，结合自身特点，制定相应的管理细则，并报财务部备案。若医院先前发布的规定与本制度相冲突，以本制度为准。