公司干部管理制度内容 公司干部管理制度范文

为有效支撑公司战略发展，规范干部管理，打造一支忠诚、干净、担当的高素质干部队伍，建立科学、系统、公正的干部管理制度至关重要。本制度旨在明确干部权责，畅通干部选拔、培养、考核、激励与监督的全链条，激发组织活力。本文将呈现四篇不同侧重点的《公司干部管理制度》范文，以供参考。

篇一：《公司干部管理制度》（综合规范版）

第一章 总则

第一条 目的与依据
为适应公司战略发展需要，建立科学、规范、高效的干部管理体系，打造一支政治过硬、业务精湛、作风优良、清正廉洁的高素质干部队伍，确保公司战略目标的顺利实现，依据国家相关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条 定义
本制度所称干部，是指在公司内部担任管理职务，对一定范围内的经营管理活动拥有决策权、指挥权和监督权，并承担相应责任的各级管理人员。具体范围包括但不限于公司高层管理人员、各部门/中心负责人、各分/子公司负责人及其他被公司认定为干部的人员。

第三条 适用范围
本制度适用于公司及下属各全资、控股子公司全体干部的管理工作，包括干部的选拔、任用、培养、考核、激励、监督、退出等全过程。

第四条 基本原则
一、党管干部原则：坚持和加强公司党组织在干部管理工作中的领导和把关作用，确保干部队伍的政治方向。
二、德才兼备、以德为先原则：选拔任用干部，既要看才华能力，更要重品德修养，把政治品德和职业道德放在首位。
三、事业为上、人事相宜原则：从公司事业发展需要出发，根据岗位职责要求选配干部，做到人岗匹配，才尽其用。
四、公开、公平、公正原则：严格按照规定的标准、程序和方法进行干部管理，保障干部和员工的知情权、参与权、选择权和监督权。
五、注重实绩、群众公认原则：以干部在工作岗位上创造的实际业绩作为评价和使用的重要依据，并充分听取广大员工的意见。
六、能上能下、能进能出原则：建立常态化的干部退出机制，打破“铁饭碗”，形成优胜劣汰、充满活力的用人氛围。
七、依法管理、从严治吏原则：严格遵守国家法律法规和公司规章制度，加强对干部的日常监督和管理，对违规违纪行为严肃处理。

第二章 管理机构与职责

第五条 管理机构
公司设立干部管理委员会，作为干部管理的最高决策机构。委员会主任由公司董事长或总经理担任，成员由公司核心高管、党组织负责人及人力资源部负责人等组成。委员会下设办公室在人力资源部，负责干部管理日常工作的组织与实施。

第六条 职责划分
一、干部管理委员会主要职责：

1. 审定公司干部管理战略规划和重要制度；
2. 审议和批准公司高级管理人员的任免、调整、奖惩等重大事项；
3. 审议和批准公司年度干部发展与培养计划；
4. 对干部管理工作中的重大问题进行决策和指导。
   二、人力资源部主要职责：
5. 拟定和完善公司干部管理相关制度、流程和标准；
6. 组织实施干部的选拔、招聘、任用、调配等工作；
7. 建立和管理干部后备人才库，组织实施干部培养与发展计划；
8. 组织实施干部绩效考核与评价工作；
9. 建立和维护干部人事信息档案；
10. 受理和调查处理与干部管理相关的申诉和举报。
    三、各用人部门/单位职责：
11. 提出本部门/单位的干部需求和岗位任职资格建议；
12. 参与本部门/单位干部的选拔、考察和评价过程；
13. 负责对本部门/单位干部进行日常管理、指导和监督；
14. 配合人力资源部做好干部培养和发展工作。

第三章 选拔与任用

第七条 干部基本条件
一、政治素质：拥护公司发展战略和核心价值观，具有强烈的事业心、责任感和集体荣誉感。
二、道德品质：品行端正，为人正派，廉洁自律，敢于担当，群众基础好。
三、能力素质：具备履行岗位职责所需的专业知识、组织协调能力、决策判断能力、创新能力和学习能力。
四、工作业绩：在过往岗位上工作业绩突出，得到组织和群众的认可。
五、身心健康：具有能够正常履行职责的身体条件和心理素质。

第八条 选拔方式
干部选拔采取内部培养选拔为主、外部引进为辅的方式。
一、内部选拔：主要通过竞争上岗、公开选拔、组织推荐等方式进行。优先从公司后备干部人才库和表现优秀的骨干员工中选拔。
二、外部引进：对于公司内部暂时无法满足需求的关键岗位或高级管理岗位，可通过市场化招聘方式，面向社会公开引进优秀人才。

第九条 选拔任用程序
一、动议：由用人部门或人力资源部根据组织发展和岗位空缺情况，提出干部选拔任用动议，明确岗位、职责和任职资格。
二、民主推荐/报名：在一定范围内公布选拔信息，组织民主推荐或个人报名。
三、资格审查：人力资源部对被推荐人或报名者的资格条件进行初步审查。
四、考察与测评：组织笔试、面试、述职、民主测评、背景调查等多种方式，对候选人进行全面、深入的考察，重点考察其德、能、勤、绩、廉等方面的表现。
五、酝酿与讨论：人力资源部综合考察情况，提出初步人选建议，提交干部管理委员会进行集体讨论和酝酿。
六、决定与任命：干部管理委员会对初步人选进行审议，集体决策确定拟任人选。决策后，由公司按权限下发正式任命文件。
七、任前公示：对拟提拔任用的干部，在一定范围内进行任前公示，公示期一般不少于五个工作日。公示结果不影响任用的，办理任职手续。
八、任职谈话：由公司领导或人力资源部负责人与新任用干部进行任前谈话，明确岗位职责、工作要求和廉洁自律规定。

第十条 试用期与转正
新提拔或外部引进的干部，实行任职试用期制度，试用期一般为三至六个月。试用期满，由人力资源部会同用人部门对其进行全面考核。考核合格的，按期转正；考核不合格的，免去试任职务，根据情况另行安排工作或按规定解除劳动合同。

第四章 培养与发展

第十一条 干部培养体系
公司建立分层分类的干部培养体系，旨在全面提升干部的综合素质和履职能力。
一、新任干部培养：实施“启航计划”，重点进行公司文化、管理制度、角色认知、基础管理技能等方面的培训。
二、中层干部培养：实施“远航计划”，重点培养其战略承接能力、团队领导能力、跨部门协作能力和经营分析能力。
三、高层干部培养：实施“领航计划”，重点提升其战略决策能力、行业洞察能力、组织变革能力和资本运作能力。

第十二条 培养方式
采取多种培养方式，促进干部成长。
一、培训学习：组织参加内外部各类专题培训、研修班、学历学位教育等。
二、导师制度：为新任干部和高潜力后备干部配备经验丰富的资深导师，进行“传、帮、带”。
三、轮岗交流：有计划地安排干部在不同部门、不同岗位之间进行轮岗锻炼，拓宽视野，丰富经验。
四、实践锻炼：选派干部到关键项目、重点任务、艰苦岗位或基层一线进行实践锻炼，在实战中增长才干。

第十三条 后备干部管理
公司建立后备干部人才库，对有发展潜力的优秀员工进行动态管理和重点培养，为公司持续发展储备管理人才。后备干部的选拔、培养和使用，参照本制度相关规定执行。

第五章 考核与评价

第十四条 考核原则
干部考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、奖惩分明的原则。

第十五条 考核周期与内容
一、考核周期：干部考核分为年度考核和任期考核。特殊情况下可进行专项考核。
二、考核内容：主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩和价值贡献。

1. 德：考核政治品德、职业道德、社会公德和个人品德。
2. 能：考核履行岗位职责的业务能力、管理能力和创新能力。
3. 勤：考核工作态度、敬业精神和工作作风。
4. 绩：考核关键绩效指标（KPI）完成情况、重点工作任务达成情况以及对团队和组织的贡献。
5. 廉：考核廉洁自律、遵守法规和公司纪律的情况。

第十六条 考核方法
综合运用多种考核方法，确保考核结果的全面性和准确性。
一、个人述职：干部在考核期末，就履职情况进行书面或口头述职。
二、民主测评：组织相关人员（上级、同级、下级、服务对象等）对干部进行在线或书面测评。
三、绩效面谈：上级主管与干部就考核期内的工作表现、业绩成果、存在问题及改进方向进行沟通反馈。
四、综合评定：人力资源部和干部管理委员会综合各方面信息，对干部做出最终的考核评定。

第十七条 考核结果与应用
一、考核结果等级：考核结果一般分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。
二、结果应用：考核结果作为干部职务升降、薪酬调整、评优评先、培养发展等的重要依据。

1. 对考核结果为“优秀”的干部，予以通报表扬和物质奖励，并作为晋升的优先考虑对象。
2. 对考核结果为“良好”、“称职”的干部，按正常规定兑现薪酬福利。
3. 对考核结果为“基本称职”的干部，进行诫勉谈话，限期改进。
4. 对考核结果为“不称职”的干部，视情况进行岗位调整、降职、免职等处理。连续两年考核不称职的，予以辞退。

第六章 激励与监督

第十八条 激励机制
建立以精神激励和物质激励相结合，短期激励和长期激励相补充的多元化激励体系。
一、薪酬激励：提供具有市场竞争力的薪酬，并将干部薪酬与岗位价值、个人能力和绩效贡献紧密挂钩。
二、福利保障：提供完善的福利保障计划，解决干部的后顾之忧。
三、职业发展：为干部提供清晰的职业发展通道和广阔的发展平台。
四、荣誉激励：对做出突出贡献的干部，授予公司级荣誉称号，并大力宣传其先进事迹。
五、股权激励：对核心关键干部，探索实施股权、期权等长期激励措施，形成利益共同体。

第十九条 监督机制
建立健全对干部的全方位、常态化监督机制。
一、组织监督：公司党组织、纪检监察部门和干部管理委员会通过日常考察、专项检查、巡视等方式对干部进行监督。
二、群众监督：畅通员工意见反馈渠道，如设立意见箱、开通举报电话和邮箱等，鼓励员工对干部进行监督。
三、审计监督：定期对干部任期内的经济责任进行审计，重点监督其在财务、资产、项目等方面的决策和执行情况。
四、述职述廉制度：干部需定期向组织和员工代表报告履职和廉洁自律情况，主动接受评议和监督。

第七章 交流与退出

第二十条 干部交流
为优化干部队伍结构，培养复合型人才，公司实行干部交流制度，包括岗位轮换、跨部门交流、上下级交流等。干部交流应有计划地进行，原则上干部在同一岗位任职满一定年限后应进行交流。

第二十一条 干部退出
建立正常的干部退出机制，畅通“下”的渠道。干部退出包括：
一、到龄退休：按照国家和公司规定，办理退休手续。
二、任期届满离任：任期结束后，根据考核和工作需要，决定续任、调任或不再担任干部职务。
三、引咎辞职/责令辞职：因工作失误、失职造成重大损失或恶劣影响的，应主动引咎辞职或由组织责令其辞职。
四、问责免职：因违反法律法规或公司纪律，不适宜继续担任现职的，予以免职。
五、健康原因离岗：因身体健康原因长期无法正常履行职责的，调整其工作岗位。
六、考核不合格调整：根据考核结果，对不称职的干部进行岗位调整或免职。

第八章 附则

第二十二条 本制度由公司人力资源部负责解释。
第二十三条 本制度自发布之日起施行。公司此前发布的有关干部管理的规定，凡与本制度不一致的，以本制度为准。

篇二：《公司干部管理制度》（绩效导向与目标责任版）

一、总则：一切为了胜利

1.1 指导思想
本制度旨在构建一个以业绩为核心、以目标为驱动、以奋斗者为本的干部管理体系。我们坚信，干部的唯一价值在于为公司创造卓越的绩效。本制度的一切条款，都服务于激发干部潜能、强化责任担当、驱动业务增长的最终目标。我们倡导“狼性文化”，鼓励干部冲锋在前，以结果论英雄。

1.2 核心原则
（一）结果导向原则：评价干部的首要标准是其所带领团队的业绩达成情况。过程和态度固然重要，但卓越的结果是衡量干部能力和贡献的最终标尺。
（二）目标责任原则：权责利高度统一。每一位干部必须签订明确的、可量化的、具有挑战性的《年度目标责任书》，责任书是考核、激励、淘汰的根本依据。
（三）价值贡献原则：干部的薪酬、奖金、晋升等一切回报，必须与其为公司创造的价值贡献严格对等。公司不为干部的职级、资历和苦劳付费，只为结果和贡献付费。
（四）绩效对话原则：强调管理者与下属之间持续、坦诚、高质量的绩效沟通。绩效管理不是年终算账，而是贯穿全年的动态管理过程，包括目标设定、过程辅导、绩效评估和结果反馈。
（五）末位淘汰原则：在干部队伍中坚决实行绩效强制分布和末位淘汰机制，保持组织的活力和战斗力，清除不作为、业绩差的“南郭先生”。

二、干部目标责任体系（OKR & KPI）

2.1 目标设定与分解
（一）战略承接：公司年度战略目标一经确定，将通过战略解码会，层层分解至各业务单元、各部门，最终落实到每一位干部的《年度目标责任书》中。
（二）责任书签订：每位干部必须在年初与上级主管共同制定并签订《年度目标责任书》。责任书需明确包含以下核心内容：
1. 关键绩效指标（KPIs）：不超过5项，必须是SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的），权重清晰，与公司战略高度一致。
2. 重点工作任务（OKRs）：围绕支撑KPI达成的关键举措和创新项目，明确目标（Objective）和关键结果（Key Results）。
3. 团队管理与人才发展目标：包括团队梯队建设、关键人才培养、组织氛围提升等指标。
4. 否决性指标：如安全生产、合规经营、重大客户投诉等，一旦触及红线，年度绩效直接评定为不合格。
（三）公开承诺：干部需在部门或公司内部会议上对其年度目标进行公开承诺，接受全体员工的监督。

2.2 过程追踪与辅导
（一）月度复盘：每月召开经营分析会，各干部需汇报其KPI和OKR的进展情况，分析偏差，提出改进措施。
（二）季度审视：每季度进行一次正式的绩效评估与面谈。上级主管需根据干部的季度表现，提供及时的反馈和辅导，并可根据外部环境和公司战略的变化，对目标责任书进行必要的调整。
（三）资源支持：公司承诺为致力于达成挑战性目标的干部提供必要的资源支持。上级主管的首要职责之一就是帮助下属干部扫清障碍，赋能其取得成功。

三、绩效评估与结果应用

3.1 评估机制
（一）评估主体：采用360度评估模式，信息来源包括：
1. 上级评价（权重50%）：直接上级对干部的业绩达成、管理行为、能力展现进行评价。
2. 同级评价（权重20%）：相关协作部门的负责人对干部的协作精神、大局意识进行评价。
3. 下级评价（权重20%）：直属下级对干部的领导力、团队管理、人才培养进行匿名评价。
4. 自我评价（权重10%）：干部对自身的全年工作进行总结与反思。
（二）强制分布：年度绩效考核结果必须遵循强制分布原则，即“2-7-1”或类似的比例。例如，评定为“卓越”（S/A+）的干部比例不超过20%，评定为“合格”（B/A）的比例约为70%，评定为“待改进/不合格”（C/B）的比例不低于10%。此举旨在打破平均主义，识别出真正的优秀者和落后者。

3.2 结果的强关联应用
绩效考核结果是干部管理决策的唯一核心依据，其应用体现在以下方面：
（一）薪酬与奖金：
1. 年度奖金：完全与绩效考核结果挂钩。绩效为“卓越”的干部，可获得远超平均水平的奖金包；绩效为“合格”的，获得标准奖金；绩效为“待改进/不合格”的，无年度奖金。
2. 年度调薪：绩效是年度调薪幅度的决定性因素。连续两年绩效为“卓越”的干部，将获得破格调薪机会；绩效为“不合格”的干部，可能面临降薪。
（二）晋升与发展：
1. 晋升资格：只有绩效考核结果连续为“卓越”或“良好”的干部，才具备进入晋升候选池的资格。
2. 发展资源：公司最优质的培训资源、轮岗机会、重大项目参与权等，将优先向高绩效干部倾斜。
（三）岗位调整与淘汰：
1. 绩效改进计划（PIP）：对于年度绩效被评为“待改进”的干部，必须进入为期3-6个月的绩效改进计划。在此期间，人力资源部和上级主管将共同帮助其制定详细的改进方案并密切跟踪。
2. 降级或转岗：PIP结束后仍无明显改善，或年度绩效直接被评为“不合格”的干部，将面临降级、转岗至非管理岗位等处理。
3. 淘汰：对于降级或转岗后表现依然不佳，或连续两年绩效考核不合格的干部，公司将依据劳动合同法相关规定，予以辞退。

四、干部任用与退出机制

4.1 任用：不拘一格降人才
（一）破格提拔：对于在关键战役中做出突出贡献、业绩超凡的年轻骨干，公司将打破论资排辈，大胆启用，破格提拔至关键管理岗位。
（二）“赛马”机制：对于重要的创新业务或关键岗位，可同时任命两位干部进行“赛马”，在约定的时间内，以最终结果定胜负，胜者留任，败者转岗。
（三）试用期考核：所有新任干部均有6个月的试用期。试用期考核的核心是其能否在规定时间内拿出令人信服的业绩结果。结果不达标，立即终止试用，回归原岗位或另行安排。

4.2 退出：能上能下，有进有出
（一）主动辞职：公司尊重个人选择，为主动辞职的干部办理顺畅的离职手续。
（二）问责免职：因决策失误、管理不善导致公司遭受重大损失，或出现严重违规违纪行为的干部，一经查实，立即免职，并追究相应责任。
（三）干部“转身”计划：对于因能力不再匹配当前岗位要求，但过往有贡献且忠诚度高的老干部，公司提供“转身”机会，可转为资深专家、内部顾问或培训讲师，继续发挥其经验价值，而非一退了之。

本制度旨在塑造一个充满激情、崇尚实干、奖罚分明、优胜劣汰的干部管理生态。所有干部应深刻理解并践行本制度精神，以卓越的绩效回报公司的信任，共同驱动公司走向新的辉煌。

篇三：《公司干部管理制度》（领导力发展与人才梯队建设版）

第一部分：总纲——构建面向未来的领导力引擎

1. 宗旨
   为确保公司基业长青和可持续发展，干部管理的核心任务不仅是管理好现有干部，更是系统性地培养和储备面向未来的各级领导者。本制度旨在建立一个从人才识别、分层培养到继任规划的闭环领导力发展体系，打造一支数量充足、结构合理、能力卓越的领导力梯队，为公司战略的实现提供源源不断的人才动力。
2. 领导力模型
   公司建立统一的“卓越领导力模型”，作为干部选拔、培养、评估和发展的核心标准。该模型包含三大维度：
   （一）战略领导力：具备行业洞察、前瞻布局、商业敏锐和变革管理的能力。
   （二）组织领导力：具备团队激励、人才发展、跨界协同和文化传承的能力。
   （三）个人领导力：具备自我驱动、坚韧不拔、持续学习和诚信担当的品质。
   所有干部管理活动均围绕此模型展开。

第二部分：高潜力人才识别与发展

1. “活水计划”：高潜力人才库建设
   （一）识别标准：高潜力人才（HiPo）的识别基于“绩效-潜力”九宫格模型。绩效（Performance）衡量其当前业绩，潜力（Potential）衡量其未来成长的可能性，主要通过学习敏锐度、企图心和领导意愿等指标判断。
   （二）识别流程：每年由各级管理者提名，通过人才盘点会（Talent Review Meeting）进行集体审议，结合360度评估、潜力测评工具等，最终确定年度高潜力人才名单，纳入公司级“活水计划”人才库，进行动态跟踪与管理。
2. 个人发展计划（IDP）
   每一位入选“活水计划”的人才，都必须在导师和上级的共同指导下，制定个性化的《个人发展计划》。IDP需明确未来1-3年的发展目标、待提升的能力项，以及具体的行动计划，如接受挑战性任务、参加培训项目、寻求导师辅导等。人力资源部将定期追踪IDP的执行情况。

第三部分：分层分类的领导力发展体系

1. “启航计划”：新晋管理者的第一课
   （一）培养对象：新提拔的基层管理者、主管级人员。
   （二）培养目标：帮助其完成从“业务骨干”到“合格管理者”的角色转变。
   （三）培养内容：核心内容包括管理角色认知、目标设定与分解、绩效管理与反馈、有效授权与激励、团队沟通与建设等基础管理技能。采用集中培训、线上学习、案例研讨、管理实践等混合式学习方式。
2. “远航计划”：中层干部的能力跃升
   （一）培养对象：部门经理、总监级核心中层干部。
   （二）培养目标：提升其承上启下的战略执行能力与组织建设能力。
   （三）培养内容：聚焦于战略思维与解码、业务单元经营、跨部门协同与冲突管理、高效团队打造、下属培养与发展、变革管理等。引入外部专家讲座、行动学习项目（Action Learning）、标杆企业参访、内部复盘与私董会等形式。
3. “领航计划”：高层领导的视野与格局
   （一）培养对象：公司高管、事业部负责人及核心后备高管。
   （二）培养目标：锻造其引领未来的战略决策能力和组织变革能力。
   （三）培养内容：围绕宏观经济与产业趋势、企业战略与商业模式创新、资本运作与价值管理、组织文化与领导魅力、危机管理与公共关系等主题展开。主要通过与顶尖商学院合作开设定制化EMBA课程、参加国内外行业峰会、与知名企业家深度对话、承担公司级重大战略课题等方式进行。

第四部分：加速成长的实践机制

1. 导师制度（Mentorship）
   公司建立正式的导师制度。为每一位“启航计划”和“远航计划”的学员，以及所有高潜力人才，指派一名比其高一至两级的资深管理者担任导师。导师的职责是传授经验、启迪思想、链接资源、助力成长。导师的辅导成效将作为其自身绩效评估和晋升的参考因素之一。
2. 轮岗机制（Job Rotation）
   有计划、有目的地推动干部进行跨职能、跨业务、跨地域的轮岗。轮岗是培养复合型领导人才、打破部门墙、激发组织活力的重要手段。核心干部的职业生涯规划中必须包含至少1-2次的战略性轮岗经历。
3. 挑战性任务（Stretch Assignment）
   “最好的培养在战场”。公司鼓励并主动为高潜力干部创造承担挑战性任务的机会，如负责一个新产品/新市场的开拓、领导一个跨部门的重大改进项目、处理一项复杂的危机事件等。在实战中检验和提升其领导力。

第五部分：干部继任规划（Succession Planning）

1. 关键岗位识别
   公司定期识别并更新对战略实现至关重要的“关键岗位”清单。这些岗位一旦空缺将对公司经营产生重大影响。
2. 继任计划制定
   （一）对每一个关键岗位，必须确定1-2名“准备就绪”（Ready Now）的内部候选人，以及2-3名具备潜力、可在1-3年内接任的“未来之星”（Ready Future）候选人。
   （二）为每一位候选人建立继任发展档案，明确其与目标岗位的差距，并制定针对性的发展计划。
3. 定期审阅
   公司最高管理层和干部管理委员会每年至少召开一次继任规划专题会议，审阅所有关键岗位的继任计划，评估候选人的准备度，并根据公司战略和人才盘点结果，动态调整继任梯队。

本制度致力于将领导力发展融入公司日常运营的血液中，通过系统性的培养和规划，确保在任何时候，公司都有合适的领导者在合适的岗位上，引领组织穿越周期，行稳致远。

篇四：《公司干部管理制度》（廉洁从业与监督问责版）

第一章 总则

第一条 目的
为规范公司各级干部的从业行为，防范廉洁风险，营造风清气正的经营环境，保障公司健康、可持续发展，依据《中华人民共和国公司法》、反不正当竞争法等相关法律法规，结合公司实际，制定本制度。本制度是公司对干部进行监督、问责和纪律处分的基本依据。

第二条 核心理念
公司倡导“诚信、正直、担当”的干部价值观。每一位干部都必须清醒认识到，权力是公司和股东赋予的，只能用来为公司创造价值，绝不能异化为牟取私利的工具。廉洁是干部从业的底线，任何逾越底线的行为都将受到最严厉的惩处。

第三条 适用范围
本制度适用于公司及下属所有单位的全体干部。

第二章 干部廉洁从业行为准则

第四条 忠诚勤勉准则
干部必须忠于公司，恪尽职守，勤勉尽责，以公司利益为最高行为准则。严禁任何形式的失职、渎职行为，严禁损害公司利益、声誉和形象。

第五条 公正用权准则
干部在行使人事、财务、采购、销售、项目审批等各项职权时，必须坚持公平、公正、公开的原则。
（一）严禁任人唯亲，在员工招聘、晋升、考核、奖惩中搞小圈子、偏袒照顾。
（二）严禁利用职权为亲属、朋友及其他关系人在公司经营活动中提供便利、牟取不正当利益。
（三）严禁在资源分配、项目决策中显失公平，或附加不合理的条件。

第六条 廉洁自律准则
干部必须严格自律，保持高尚的道德情操，筑牢拒腐防变的思想防线。
（一）严禁索取或收受任何形式的贿赂，包括但不限于现金、有价证券、支付凭证、礼品、回扣、佣金等。
（二）严禁接受可能影响公务执行公正性的宴请、旅游、健身、娱乐等活动安排。
（三）严禁“吃、拿、卡、要”，或以任何名义向管理或服务对象摊派费用、索要财物。
（四）严禁侵占、挪用、截留公司财物，或利用职务之便将公司资产、资源化为己有。

第七条 利益冲突管理准则
干部应主动识别并规避任何可能存在的利益冲突。
（一）干部本人及其近亲属不得在与公司有业务往来的单位（包括供应商、客户、竞争对手等）中持有股份或担任职务，特殊情况需主动向公司书面申报并获得批准。
（二）严禁从事与公司构成同业竞争的第二职业或业务活动。
（三）严禁将公司的业务机会、商业秘密、知识产权等用于个人或第三方牟利。
（四）在涉及本人或近亲属利益的业务决策中，必须主动申明并回避。

第八条 保密义务准则
干部对在履职过程中知悉的公司商业秘密、技术秘密、财务数据、经营战略等一切非公开信息负有严格的保密义务，无论在职期间还是离职之后，均不得泄露或不当使用。

第三章 监督与问责体系

第九条 监督机构
公司设立纪检监察部（或廉政合规部），作为干部廉洁从业的专门监督机构，独立开展工作，直接向公司最高管理层和董事会审计委员会汇报。

第十条 监督途径
（一）日常监督：纪检监察部通过查阅资料、列席会议、专项检查、廉政谈话等方式，对干部进行常态化监督。
（二）审计监督：内部审计部定期开展对各业务单元和干部的经济责任审计、专项审计，重点关注廉洁风险高发领域。
（三）举报监督：公司设立并公布实名或匿名举报渠道（如举报电话、邮箱、信箱），建立严格的举报保密和举报人保护制度，鼓励全体员工和外部合作伙伴对干部的违规违纪行为进行监督。
（四）自我申报：干部应按规定定期或不定期申报个人重大事项，包括投资、兼职、家庭成员从业情况等，主动接受组织监督。

第十一条 问责机制
问责坚持实事求是、权责对等、错责相当、惩教结合的原则。对于违反本制度的行为，视情节轻重、影响大小和本人态度，进行严肃问责。

第四章 违规违纪行为处理

第十二条 调查程序
纪检监察部接到举报或发现违规线索后，应立即启动调查程序。
（一）初步核实：对线索进行初步分析，决定是否立案调查。
（二）立案调查：成立调查组，通过谈话、取证、查阅文件等方式展开深入调查。被调查人及相关人员必须积极配合，如实说明情况，提供证据。
（三）形成报告：调查结束后，形成书面调查报告，认定事实，提出处理建议。
（四）审议决定：调查报告提交干部管理委员会或更高级别决策机构审议，做出最终处理决定。
（五）送达与申诉：处理决定书面送达本人。被处理人如有异议，可在规定期限内提出申诉。

第十三条 纪律处分种类
根据违规违纪行为的情节和后果，给予以下一种或多种处分：
（一）内部警告：在一定范围内进行口头或书面批评。
（二）通报批评：在公司内部进行公开点名通报批评。
（三）诫勉谈话：由上级领导或纪检监察部门负责人对其进行严肃谈话，指出问题，督促改正。
（四）经济处罚：扣发部分或全部绩效奖金、津贴，追缴违规所得。
（五）降职/免职：降低职务等级或免去现任管理职务。
（六）解除劳动合同：对于严重违规违纪，给公司造成重大损失或恶劣影响的行为，依法解除劳动合同。

第十四条 从重与从轻情节
（一）具有下列情形之一的，从重或加重处分：
1. 拒不配合调查，或伪造、销毁、隐匿证据的。
2. 打击、报复举报人、证人或调查人员的。
3. 屡教不改，或在受处分期间再次违规的。
4. 勾结他人共同实施违规行为的。
（二）具有下列情形之一的，可以从轻或减轻处分：
1. 主动交代问题，或主动上交违规所得的。
2. 积极配合调查，认错悔改态度好的。
3. 有立功表现，如检举他人重大违规行为经查证属实的。

第十五条 移送司法
干部的行为若涉嫌违反国家法律法规，构成犯罪的，公司将立即终止内部调查，将相关线索和证据移交司法机关处理。

第五章 附则

第十六条 本制度是公司与干部签订的劳动合同及相关协议的有效组成部分，所有干部均应签署《干部廉洁从业承诺书》，承诺严格遵守本制度。
第十七条 本制度由公司纪检监察部负责解释。
第十八条 本制度自发布之日起生效。